那么电镀企业应该如何建立KPl指标体系呢?在选择KPl指标体系时，通常使用如下两种方法。
(1)按照部门所承担的责任建立KPl体系
各个部门从本部门的责任出发，依据对企业战略目标的分解，形成自己部门的KPl指标体系，这是比较简单易行的办法。就是将电镀企业的年度或战略指标量化到部门，再由部门组织本部门员工通过讨论定下本部门各个岗位的绩效分解指标，每个岗位指标都是量化和可考核的，每个岗位指标的完成就意味着部门指标的完成，而每个部门指标的完成就意味着整个企业指标的完成。可以将生产产能、定额、物耗、技能提升、工艺改进等都分解成部门指标，并按所确定的目标进行考核。
(2)按照平衡记分卡建立KPl指标体系
因为平衡记分卡是一种先进的管理理论与方法，在许多先进企业中被应用，所以下面介绍一下平衡记分卡的基本原理。
平衡记分卡(balanced score card，简称BSC)是企业效绩管理的有效方法，它由哈佛大学的卡普兰(Robert S．Kaplan)和一家咨询公司的总裁诺顿(David P．Norton)于1992年首先提出，不要从字面上去理解平衡记分卡，它不是一张卡片，而是一种方法。由于这种追求平衡的管理方法也可以用文件和便于检测的卡片方式表达，因此而得名。
这种方法有效解决了企业只关心财务指标而忽略非财务指标，只关注短期效益而忽略企业长期发展的问题。一套完善的平衡计分卡是从公司整体战略目标出发，从4个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标体系。这种平衡计分卡管理模式可以防止绩效管理出现的两个偏差，一是只重视财务指标，二是只关注内部营运指标。
平衡记分卡是由4个方面构成的，即财务类指标、客户类指标、内部营运类指标、学习与发展指标。它们之间的相互关系是什么呢?平衡计分卡是针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终追求的目标，也是企业存在的根本物质保证；要提高企业的利润水平，就必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度，同时还要加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而要满足客户需求，提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说，这4个方面构成一个循环，从4个角度解释企业在发展中所需要满足的4个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素，也即是说，如果要全面评估企业战略目标的实施情况以及企业整体绩效的状况，需要评估这4个方面的绩效指标。
①财务类指标。设定财务类指标是从财务角度(financial perspec-tive)来体现企业的绩效，旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标合力达到的最终结果(平衡计分卡其他方面指标和目标都需要对一个或多个财务指标产生作用)。
②客户类指标。设定客户类指标是从客户角度(customer perspec-tive)来考核企业绩效。旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心交付时间、镀层质量和服务、成本，企业就必须在这些方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低价格等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。
③内部运营类指标。设定内部运营类指标是从内部运营的角度(in-ternal process perspective)将各部门的指标量化，旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现。内部营运指标为直接关系到企业价值增长和所进行的重要运营操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标，也是一般企业管理中最为侧重的指标。内部营运类指标根据公i当年总体绩效计划和各部门的具体职责和工作流程来确定。
④学习与发展指标。设定学习与发展类<
