领导人错误的沟通技巧，可能把自己送上职业生涯的绝境。传统方法真的行之有效吗?
当领导人试图通过解释来改变不同意见者的想法时，他得到的结果可能比毫无效果更糟糕。一个调查显示：这种做法只能让领导者把自己孤立起来，比他自己想象的还要严重。
2003年，Howell Raines从《纽约时报》总编的位置上被解雇。Howell Raines非常有管理才能，曾经备受赏识。他对重振这份报纸有清晰的策略，对于关键职位有任免权。在他的任期内，《纽约时报》获得了空前数量的普利策奖。但是他只在位19个月就被解雇了。原因是，一个年轻记者被发现有剽窃和虚假报道的罪行。但真正让他下台的原因是：他已经“失去了编辑部”。他没能像一个领袖一样，赢得编辑部同事的心和实现他宏伟战略的愿望。
2007年，家得宝的CEO，Bob Nardelli被赶下台。他曾被委以重任去拯救这个命悬一线的公司。6年来，他取得了销售翻番、利润成倍增长的成绩。他被赶走的原因是他不愿意降低他的高额工资。特别是当股票下跌了7个百分点之后，他的工资高得更不能让人接受。但是他离职的真正原因是：他没能鼓舞激发投资者、股东、生意伙伴等等相关者，让他们保持对他的热情。
当解释不再奏效
很多CEO跟Raines和Nardelli遇到的问题一样。如果他们不能有效地鼓舞士气，将难逃被解雇的命运。Raines和Nardelli都有继续任职的充分理由，但是这些理由都没能奏效，这是为什么呢?
心理学研究表明：当我们对某事确信无疑的时候，对任何与之相反信息的第一反应，就是这个信息是错的。Raines和Nardel脱离了群众，大家对他们的理由只会充耳不闻。这种现象就是“证实性偏见”。
早已有学者对此进行过研究。1979年，斯坦福大学的Charles Lord和他的同事对两个各24个人的小组进行了试验。两组人一组反对死刑，一组支持死刑。Charles Lord在他们面前宣读关于死刑的科学研究，这些研究结论中，有的支持死刑，有的则反对。Charles Lord希望能通过试验解释为什么那些与已有观点相左的研究不被采纳或重视。结果表明：两组的观点在试验结束后更加极端。这个试验揭示的现象，在很多不同的情景下都会出现。
传统的领导力理论认为对持有怀疑和反对态度的人，应该试图说服他们改变看法。其实这并不是个好办法。如果一个领导人跟一个持对立态度的人进行沟通，一开始就解释、说服，只会激起听众的“证实性偏见”，而那些用来说服对方的理由，也被对方看成保持观点的证据。
因此，那些认为用讨论、分析和争辩能改变对方看法的领导人，应该反思：充斥着抽象的解释，力图改变对方的看法的谈话，只能迅速激起对方的反感。
传统的沟通方式如下：
定义问题>>分析问题>>解决方案
如果你是这么做的，那并不稀奇，你做了一个组织中“通常”大家做的事情。
这是“常识”，是“理性”的沟通方式。
如何进行有效的沟通
什么样的语言能改变对方而又不打击对方呢?我对此进行了10年的研究，得出的结论是：有效果的沟通来自于领导者对语言细节的关注，建立他们自己的沟通模式，以及如何运用这些模式。
成功的领导人在沟通时运用了与传统方式完全不同的方法。他们首先引起对方的注意，然后刺激对方改变想法的愿望，最后补充一些解释。
引起注意>>激起改变想法的愿望>>辅以解释
当领导人的沟通是以这个次序展开的，它就能很好地起到鼓舞的作用。另外，成功的领导人不会止于一次沟通，这样会让他的追随者认为，他们在共同创造未来。
当然，用什么样的字眼不是最关键的。领导人的言词会在一些情景下最有效。比如：直白的哲理去启发对方，恰当的身体语言，对对方的身世有所了解。如果同时使用这些技巧，并且按照正确的顺序展开谈话，那么领导力会事半功倍。
有效沟通的关键步骤
现在，让我们来看看三个关键步骤的细节。
第一步，引起听众的注意
如果领导人不能引起人们的注意，那谈话还进行得有意义吗?如果人们不听，谈话人不是白费口舌吗?“走神”太简单了，想想要回复的E-MAIL，计划一下下次会议要说什么，回忆昨天晚上聚会上的笑料等等。人们可以把谈话人的话当成背景音，而兀自沉浸在自己的思维里。所以第一步就是要引起他们的注意。
