在新常态下，钢铁企业如何实现创新驱动、加快转型升级已经成为决策者深入思考的大课题。2014年初开始，河北钢铁集团承钢公司决策层对经营管理模式进行了自主创新与变革，构建起一整套经营管理体系，通过全方位协同运作，企业蕴藏的创新潜能被激发出来。一年来，承钢坚持以实施全面预算、全面对标管理和重点任务强力攻关为重点，脚踏实地推进机制体制创新，累计创效10亿元。
承钢的经营管理体系以实现年度生产经营目标为中心，以效益最大化为原则，以对标管理为驱动。该体系围绕“1+1+3” (一个核心、一个驱动、三个支撑)指导思想，努力开展各项管理工作，并且联结了采购、销售、生产、费用、项目和投资等生产经营业务。其中，一个核心是以“低成本+精品+特色”经营战略为核心，一个驱动是以全面对标管理为驱动力，三个支撑是以全面市场管理、全面预算管理、全面结算管理为支撑。
构建面向市场的管理体系
全面市场管理以满足客户需求为中心，以市场为出发点，通过深入分析市场、营销模式、价格管理和客户管理等环节，实现市场管理的系统化。全面市场管理包括市场信息分析与研究判断，顶层营销模式设计，采购、销售价格管理，客户、供应商管理4方面内容。这4方面内容相互依附、相互制约：客户、供应商管理是采购、销售价格管理的基础条件;顶层营销模式设计和市场信息分析与研究判断是价格管理的指引和定价依据;承钢定价的市场反应，又起到修正营销政策和定价模型的作用，提高了市场研判的准确性。
承钢深入研究市场，建立了一套适用于销售、采购价格走势的预测模型。该模型由5个研判大类、29个研判小类、94个关键趋势性研判指标构成。5个研判大类包括供求关系、心理预期、成本约束、竞争机制和资金状况。运用该模型，对每旬市场价格走势的判断准确度可以达到70%。
为解决承钢各销售主体直面市场适应能力差的问题，承钢在公司层面设计了“营销中心”组建方案，使产、销、研、用一体联动，推动营销体系更好地面向市场。通过与日照钢铁等先进企业对标，承钢组建了扁平、高效、专业化的营销运行体系———“营销中心”，施行统一指导报价，建立动态价格管理机制，实行“底薪+提成”的销售激励机制，不但激发了员工积极性，还实现了销售与市场的无缝对接。
此外，承钢还开发应用了一套原燃料性价比测算评价模型。该模型以采购物资的性价比排序为基准，通过修改采购合同质量加、减价条款，缩减合理采购价格和实际结算价格之间的差距，提高采购物资性价比和原料质量稳定性。承钢以该模型为技术支撑，推行采购限价管理和集中采购，每月可降低采购成本500万元，供应商消减比例达到56%。
预算管控侧重执行力
2014年，承钢继续推行全面预算管理，顺利实现了预算管理从财务管理体系调整为经营管理体系的转变，提高了预算管控水平和执行能力。全面预算管理根据企业经营和市场环境特点，以预算编制、预算控制、预算分析、绩效考核等手段对公司的经营活动实行全过程动态控制，监督措施落实，保证预算目标实现。
承钢设定预算目标，指明预算编制方向，力求全面覆盖。承钢把项目预算、质量预算、科技投入预算、事故预算、库存预算、能源预算、安全预算和环保预算等以往被忽略但对经营具有重大影响的专项预算统一纳入全面预算管理范畴，消除了经营管理死角。
同时，承钢从源头控制预算支出，严把入口关，规范审批流程，同时从项目立项、招标议价、合同审批和结算等环节层层把关，进行全方位控制，确保预算刚性执行。
承钢还对年度预算制定的各项重点降本增效措施，每月跟踪措施的具体完成情况，就实施进度和预算差距进行专项分析，对预算责任单位进行预警提示，要求责任单位制定下一步改进措施，以完成预算目标任务。此外，承钢要求单位出具全面预算完成情况分析报告，以实现对预算过程控制的强化。
结算管理反馈经营实效
全面结算管理包括结算依据、结算审核、结算确认和结算分析，承钢通过结算过程严格把关，对合同和预算刚性执行、对结算数据进行整理分析，翔实地反馈经营结果。全面结算管理是经营管理体系的最后一环，是价格政策、预算执行最后的把关环节。全面结算管理主要以合同审核、预算定额为控制依据进行结算，实时对前期经营业务环节进行监督，及时发现经营管理中存在的漏洞，进而对经营部门的业务进行规范管理。
通过整合结算业务，承钢所有收支业务必须经过责任部门审核结算后，财务方可入账，提高了信息透明度，部门之间形成有效监督与制衡，最大限度降低经营风险。
承钢以预算和合同为依据，严把结算关，使公司各项政策和措施得到刚性执行，通过结算数据分析，及时与集团内企业对标，加强对物料亏吨、质量异议、费用超支、应收未收等重点管理事项的监控，提示风险，堵塞漏洞，为企业减少损失。
对标驱动创效益亮点
承钢在经营管理体系的构建与实施过程中，以河北钢铁集团的整体工作思路为指导，以全面对标管理作为驱动力，取得了突出成效。
对标工作的首要任务就是建立闭环对标体系，明确对标内容。承钢通过对标进行全方位的梳理分析，明确差距，制定措施，定人定时，及时督办，确保措施的落实;建立合理的考核评价体系，衡量阶段性工作成效;针对标杆的选择、目标及措施的制定等，建立动态优化机制，确保对标工作成效。承钢通过产线对标进行以客户为中心的营销模式变革，促进了企业由“生产型”向“市场型”转变，市场发展空间得到大幅拓展，产品结构明显优化，卷板薄板出口、现货销售实现跳跃式增长，仅2010年上半年就实现增效7800万元。2014年全年，承钢的创效产品、战略产品和重点产品销售额分别同比提高了12%、6%和9%，实现多元收入17.87亿元，创效1.9亿元，预算内归口费用同比降低28.83%。
通过对标强化原燃料管理效能，2014年全年，承钢降低采购成本1.8亿元，通过招投标管理促进市场公平竞争，实施年度招标、以量换价、制定指导价等措施降低耐材、辅料采购成本3亿多元，项目招标实际中标价与预算价相比降低1.3亿元。上述各项工作有力地支撑了承钢制造成本的持续降低，并保持集团领先。
此外，承钢将非钢产业创效作为实现2014年经营目标的重点举措，借助信息化手段，开展电子商务业务，试水期货交易，创建微信业务宣传平台，从物流贸易、生产服务、政策利用、相关市场经营4个方面，划分7大板块，全年创效上亿元。
